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企业如何通过两化融合实现转型升级

日期:2019-01-11 人气:464

2018年上半年,我国两化融合迈入了新理念引领发展、新技术深化集成、新应用加速普及、新型制造体系加快构建的新阶段。制造业与互联网融合新模式新业态不断涌现,工业互联网平台建设步伐加快。尽管如此,企业在开展两化融合之前,仍要谨慎对待。下面以某公司为例,具体谈一下两化融合过程中的重要细节。

两化融合管理体系基本框架的指导下,通过分析集团的业务运营战略、关键能力、流程价值、评估现有能力,导出了集团能力的改进点(图二),并确定了两化融合实施步骤,实施的优先级及投资收益。甲公司是一家以ODM的方式做OEM的传统制造出口型企业,公司的产品以成本优势和本身的产品创新能力在欧美市场一直有很好的占有率,是一个以制造能力为核心竞争力的企业,如何打造精益制造体系,高效产出成为集团非常重要的一个战略环节,也是转型升级的重要内容。

两化融合管理体系贯标

     如何打造信息化环境下的精益制造能力成为甲公司两化融合行动的第一步,从数据、流程、技术、组织四个基本要素考虑(图三),以精益生产为理念,以提升效率为目标,逐步改进产线的标准化、自动化、数字化、网络化、智能化水平,通过实施MES、PDM、ERP等系统,实现以客户订单需求为驱动,打通各业务环节,构建产品研发、生产、财务、营销一体化平台,生产过程产品成本、质量等信息的数字化运营系统。

两化融合管理体系贯标服务

       在转型升级过程中,也有来自公司包括决策层、管理层、技术层、操作层各个方面的阻力。甲公司已经成立20多年,是一个传统模式下运作的企业,内部关系错综复杂,许多事情处决于人际关系,往往推进一项工作,特别是涉及到变革性的工作需要权衡上下左右的关系,否则很难推进,加上企业决策层的领导班子中有部分知识结构老化的成员,因为要接受和适应新技术而产生的抵触的情绪,不想改变;

      在管理层中,由于两化融合带动的企业转型升级,信息化提高工作流程效率和职能权利的规范性和透明性,导致权利和利益重新分配,管理层担心自身的利益受损,所以对信息化变革潜意识中进行否定,以至于口惠而实不惠;技术层由于技术人员的性格,一直不善于表达,企业转型升级涉及的内容非常多,概念满天飞,技术一大堆,项目压力非常大,权微责重,担心项目失败后成为替罪羊,加上转型升级本身具有很多不确定因素,项目的考核激励等配套不能同步,造成技术层并不能尽心尽力,全力以赴;

       操作层长期的安于现状的安全感与归属感受到冲击,担心信息化的实施,会出现岗位的优化而丢掉饭碗,特别是某些岗位如采购、销售等因为信息化消除信息不对称,业务更透明,而影响其灰色利益地带,导致两化融合项目推动困难。

        基于上述层层阻力,甲公司的两化融合工作小组摸索制定了适合自身企业转型升级的策略,就是从思维、机制、操作三个维度启动转型升级之路。

        思维:影响制造业企业转型升级的最大难点在于缺思路,或者说思路与转型升级后的企业模式不匹配,传统制造企业是以产品思维为,认为这个产品技术领先,就无人能及,没有转换到客户思维,而是把企业自身的想法、认知强加于客户。

       互联网时代的来临,消费升级,消费的差异化与个性化需求日益强烈,如果企业在还将大量的精力花在制造廉价的产品和广告推广上面,竞争会越来越激烈,效果会越来越差,利润会越来越薄,所以制造企业必须转变思维,以产品为中心转为以客户为中心的经营模式。这个环节主要采用“走出去,引进来”的方式进行,带领企业管理团队和决策团队外出参观、学习,从观感上去增强管理层的信心,改变管理团队的固有思维,同时引进外部专家、顾问团队走入企业,就企业的实际问题与管理层探讨、交流,打消管理层的顾虑,树立管理层对转型升级的紧迫感和正确认识。

       OEM制造企业,拿单能力,主要体现在对客户的意向订单反应速度,报价的一次准确性,两化融合抓住业务中的痛点,通过信息化手段,完成了快速报价平台,将报价流程中涉及的营销、研发、技术、供应链、财务等部门用信息系统协同起来,提高报价单的复用率,报价效率和准确度都得到了大幅提升(如下图三(1))。

两化融合管理体系贯标服务

       机制:机制的更改,更多是指技术和管理模式变革,在新技术驱动下,商业模式发生改变,产品的设计和工艺都要跟着改变,同样组织和管理模式也要与之匹配,如采用阿米巴模式、股权激励、内部创业等多种模式。在组织变革方面,传统企业模式采用的是职能、产品、职位三支柱模式,形成职位金字塔的方式让企业的执行命令上传下达,但这样的组织横向协同的效率偏低,同时容易形成部门墙,通过学习,知道转型升级后最终要形成以流程型的组织结构,以流程管理替代产品管理,以角色管理替代职位管理的三支柱模式,但这样迈的步子太大,很多运营机制要推倒重建,对企业来说,转型升级风险太大,所以甲公司采用了过渡型的组织架构,即矩阵型组织结构,用项目管理替代产品管理,职位管理依然保留,同时引入岗位能力级别管理。比如其中一个工厂的柔性生产线自动化改造项目(图四)

两化融合管理体系贯标

       项目设计阶段,就成立了IT、设动、研发、技术、供应链等多个部门组成的项目组,IT在这个自动化项目设计初充分考虑到信息化的融合,如上图框线处增加数据采集与数据利用,镭雕的内容来自ERP中的产品和订单信息,功能检测数据输出到MES品质系统中,产品下线后自动计数,在ERP系统中形成完工数。为了更好配合和支持公司信息化系统的建设,并能让信息系统落地并发挥价值,决定对集团信息部门组织架构做调整,如图四(1) 

两化融合管理体系

       操作:马云说过,现在的企业不是在创建平台,就是在使用平台,转型升级后的企业一定要有相应的IT平台支撑,才能使企业转型升级内容落地和持续运转。甲公司是一个集团型公司,旗下拥有两家上市公司,五十余家全资及控股企业,七大研发制造基地。集团信息化顶层设计关系到未来对企业转型升级的支撑能力,也是两化融合和转型升级非常重要的一个环节,在多次调研和多方研讨的基础下,最后确定了集团信息化顶层设计框架(图五)。

两化融合

       甲公司非常清楚企业转型升级,是一次相当大的企业变革行为,结合自身的企业文化和特点,为降低风险,保障成功,选择逐步渗透的方式,先在集团内树标杆做示范,再逐步推进实施,具体思路、方法如下:

思路:在集团顶层设计、整体架构规划下,自下而上、先易后难、分步实施、持续推进。

方法:流程优化先行,固化跟进;优化一块,固化一块,采用点、线、面的推进方法,逐步覆盖集团内各单位。

原则:优先选择周期短、见效快,对其他业务影响小的流程。比如在小家电事业部下某工厂的两化融合项目推进过程中,根据调研结果显示,该工厂库存物流混乱、库存周转效率低,于是首先启动仓库物流、供应商协同管理流程的优化,仓库库位的优化设置,然后采用条码技术实现一物一码,货单同步,通过系统采集业务管理过程记录,实现全业务管控透明化、可视化、实现从物材料采购入库到到物料出库的全过程信息追溯。

甲公司的转型升级的最终目标是实现智能制造,在确定前面的顶层框架设计后,对内部各个系统的打造及实现路径,也有了一个初步的蓝图(图六)

两化融合贯标

图六

甲公司的两化融合贯标启动的稍微有点晚,企业转型升级也有点慢,但俗话说“好饭不怕晚”,只要认清方向、做好规划,脚踏实地,一步一步朝着目标前进,终会获得成功!

最后,想补充强调的一点,作为两化融合之中信息化,企业的信息化部门自然是这个转型升级中核心担当的部门,在企业做转型升级的过程中,企业的信息部门也需要同步做转型升级(图七)。

两化融合示意图

     最后,还是要强调一下,两化融合必然是企业发展的大趋势,但是企业在开展两化融合之前一定要做好准备工作,做到对自身企业结构了如指掌,之后再推进相关工作!另外,在两化融合助力企业转型升级过程中的理解及采取的策略和措施,不具有普遍性。适合的就是最好的,行动了就是有可能成功!

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